創新與知識產權管理 | 管理您的創新組合

對于許多公司來說，創新是一系列舉措的龐大集合，充滿活力但不協調，管理策略也搖擺不定。然而，為了獲得穩健的、高于平均水平的回報，公司需要一個平衡的創新組合，本文作者主要闡述了如何有效管理您的創新組合。

一、明確創新的目標

作者開發了一個“創新目標矩陣”工具（見下圖）。擅長全面管理創新的公司會在圖中三個層面上謹慎地進行投資。

首先是核心性創新活動——努力對現有產品進行漸進式改變并逐步進軍新市場。無論是新的包裝形式（例如，納貝斯克公司推出的用于隨身攜帶的奧利奧100卡路里小袋）、輕微的配方調整（例如，陶氏推出了一種液體懸浮液而非干粉的除草劑），還是增加服務的便利性（例如，用收縮包裝代替托盤以降低運輸費用），此類創新利用了公司現有的資產。

第二類是變革性創新活動，旨在創造新產品（如果不是全新業務的話）來服務新市場和新的客戶需求。這些創新一旦成功就會成為頭條新聞：例如 iTunes、Tata Nano和星巴克店內體驗。這類創新，也稱為突破性、顛覆性或改變游戲規則的創新。通常要求公司調用不熟悉的資源，例如，提升能力以更深入地了解客戶，溝通沒有先例可循的產品，以及開發尚未成熟的市場。

在兩者之間的相鄰性創新活動，其特征與核心性創新和變革性創新均有相似之處。相鄰性創新主要是將公司擅長的技術運用到新的領域。寶潔公司的 Swiffer就是一個很好的例子。它源于寶潔公司熟知的一系列需求，并基于客戶的假設，即清潔地板的合適工具是長柄拖把。但它使用了一項新穎的技術，將解決方案帶給新的客戶群并產生新的收入來源。相鄰性創新允許公司利用現有的能力，但需要將這些能力用于新的用途。這需要對客戶需求、需求趨勢、市場結構、競爭動態、技術趨勢以及其他市場變量進行新穎且獨特的洞察。

“創新的目標矩陣”本身并沒有固有的框架。它的作用在于兩個方面。首先，它為管理者提供了一個框架，用于調查企業正在進行的所有活動：每個領域正在實施多少活動?每種類型的創新各有多少投資?其次，它為管理者提供了一種方法，以討論公司創新組合的適當的總體目標。對于一家公司（例如消費品生產商）來說，想要作為偉大的創新者取得成功，可能意味著投資于傾向于左下方的舉措，例如對現有產品線的小規模擴展。一家高科技公司可能會走向右上方，冒更大的風險進行更大膽的創新，以獲得更大的回報。

同時，本文作者提出了如何尋找并保持適當的投資平衡。

在對工業、技術和消費品行業公司的一項研究中，作者進行了如下調查：在核心性、相鄰性和變革性創新活動之間的任何特定資源分配是否與股價所反映的明顯更好的業績相關。研究數據揭示了一種模式：將約70%的創新活動分配給核心性活動、20%分配給相鄰性活動、10%分配給變革性活動的公司表現優于同行，通常能夠實現10%至20%的市盈率溢價。谷歌聯合創始人Larry Page在《財富》雜志中說，公司致力于實現70-20-10的平衡，并將公司所有真正的新產品歸功于用于變革性創新的10%的資源。這種配置對資本市場很有吸引力，因為它意味著短期、可預測的增長和長期押注之間的平衡。

二、是否存在黃金比例

第二項研究結果提供了更多思考的素材：核心性創新工作通常貢獻創新投資長期累積回報的10%;相鄰性活動貢獻20%;而變革性活動貢獻70%。回報率大致與前述理想分配的比例相反。作者強調，并不是說創新投資的70-20-10的比例對所有公司來說都是一個通用的公式;這只是基于跨行業和跨地域分析得出的平均的分配比例。適當的平衡因公司而異，具體取決于多種因素。

其中一個重要因素是行業。工業制造商擁有強大的核心性創新組合，并輔以一些突破性創新，它們最接近70-20-10 比例。科技公司在改進核心產品上花費的時間和金錢更少，因為他們的市場總在渴望下一個熱門版本。消費品制造商在變革性層面上幾乎沒有活動，因為他們的重點是漸進式創新。

公司在行業內的競爭地位也會影響平衡。例如，一家落后的公司可能希望追求更高風險的變革性創新，希望創造出真正顛覆性的產品或服務，從而極大地改變其增長曲線。

第三個因素是公司的發展階段。早期企業，特別是那些由風險投資資助的企業，必須制造轟動效應。他們可能認為對變革性創新進行不成比例的投資是必要的，一方面是為了吸引媒體、投資者和客戶，另一方面是因為他們還沒有太多的核心業務可以建立。

三、組織和管理整個創新體系

以核心性創新、相鄰性創新和變革性創新之間的健康平衡為目標，是管理全部創新組合的重要一步，但它立即引發了一個問題：為了實現這種平衡公司必須具備在創新目標的全部三個層面上進行實施的能力。不幸的是，對于所討論的創新類型保持創新正常運行所需的管理工具箱有很大差異。很少有公司同時擅長這三種類型。

公司通常在變革性創新方面最具挑戰。公司戰略委員會（Corporate Strategy Board）的一項研究表明，嘗試進入新業務的成熟公司的失敗率高達99%。這反映了一個殘酷的事實：為了實現變革（做不同的事情），組織通常必須以不同的方式做事。它需要不同的人員、不同的激勵因素和不同的支持體系。那些做對了的公司（GE和IBM是著名的例子）仔細考慮了服務于三個層面的創新目標的五個關鍵管理領域。

1.人才

變革性創新通常采用一種發現和概念開發過程，以揭示和分析推動業務變革的社會需求（從客戶角度看什么是可取的），潛在的市場趨勢（什么樣的產品可能是可行的）以及持續的技術進展（什么是可行的生產和銷售技術）。這些活動需要設計師、文化人類學家、情景規劃者和能夠處理模糊數據的分析師等人才。因此，當三星決定通過創新設計來競爭時，它意識到自己需要新的和不同的技能。公司將設計中心從一個小鎮搬到首爾，以便更接近一批年輕的設計專業人才。它還與許多擁有強大設計能力的外部公司合作，并創建了一個由工業設計專家領導的內部學校，以提升有潛力的設計師的能力。結果不言而喻：在十年內，三星贏得了眾多的設計獎項，從一家生產普通電子消費產品的制造商演變為全球最有價值的品牌。

2.整合

盡管正確的技能至關重要，但這并不足夠。它們必須以正確的方式進行組織和管理，賦予正確的任務，并獲得有助于它們成功的條件。其中一個最重要的決定是，這些技能和相關活動應該與日常業務保持何種程度的連接。

變革性創新往往受益于這種情況：參與其中的人員在財務上、組織上，有時在物理空間上與核心業務保持距離。如果沒有這種距離，它們就無法擺脫公司規范和期望的束縛，而所有這些規范和期望都強調對核心業務的支持。

3.資金

大膽的變革性創新工作通常需要持續且有時是重大的投資。它們的資金應來自一個不受年度預算分配紛爭干擾的實體（也許是高管層，最理想的是首席執行官）。但公司應避免“創新稅”的方法：即高管層要求業務的各個領域為變革性活動貢獻一定比例的預算（理論上創新有利于整個公司,所以每個人都應該支持它）。

公司可能會為變革性創新創建一種完全不同的融資結構，獨立于企業的常規損益表。默克的全球健康創新風險基金就是一個例子。這是一家獨立的有限責任公司，投資了一家有吸引力的醫療保健公司，在默克的核心業務——制藥、疫苗和消費者健康的外圍開展業務。該基金的主要目的是押注這項新的業務，它很可能成為公司不斷發展的未來商業模式的一部分。

4.流程管理

任何管理良好的創新流程都包括這樣的機制：跟蹤正在進行的活動并確保它們按計劃取得進展。公司通常依靠階段性流程定期評估項目，根據任何一個變化的條件重新計算預計的投資回報率，并決定是否應該批準其繼續運行。

核心性或相鄰性創新的流程管理涉及從大量想法中逐漸找到一小部分贏家（可能成功的想法）但變革性創新的過程卻截然不同。區別在于，它往往選用少量可能改變游戲規則的想法，并努力使它們在流程中不斷發展壯大。公司必須預先花足夠的時間探索可能性，不斷擴大可用的選擇，以追求正確的大創意。換句話說，變革性創新工作通常不采用漏斗方法進行管理;它們需要一個非線性過程。

5.指標

對于核心性或相鄰性活動，傳統的財務指標是完全合適的。但在變革性工作中過早使用此類指標可能會扼殺潛在的好想法。例如，凈現值和投資回報率計算通常用于評估核心性和近似于相鄰性的創新活動，這需要對采用率、價格點和其他關鍵變量進行假設，而這些變量又需要客戶的輸入。對于尚未市場化的東西來說，這樣的輸入是不可能獲得的。

管理者應該專門討論使用經濟和非經濟、外部和內部指標最合適的情況。門徑管理系統采用的指標是經濟指標和外部指標的結合，這樣的指標可以估計當公司的創新在外界推出時公司將賺多少錢。而且，這種組合同樣適合于根據可獲得且基本準確的信息來評估核心性或近似于相鄰性的創新活動。然而，公司應該使用相反的方式——非經濟指標和內部指標的結合——來評估早期階段的變革性工作，這可以增強團隊的學習和探索能力。這就是谷歌從一開始就評估變革性創新的方式。

四、展望

鑒于大多數公司習慣于在創新中使用不那么有序的方法，全面管理創新將需要進行重大轉變。但形成秩序的途徑是明確的。第一步是形成對創新在推動組織增長和競爭力方面所發揮作用的共同認識。管理者應該就創新的適當目標水平達成一致，并找到共同語言對它進行描述。

接下來，應該審視公司當前的創新格局。全面的審查將揭示核心性、相鄰性和變革性創新活動分別分配到了多少時間、精力和資金——以及該分配與公司理想比例的差異。隨著差異的顯現，管理者可以找到實現所需平衡的方法，通常是將核心性活動進行削減，只專注于最高價值客戶;鼓勵在相鄰性領域開展更多活動，并創造更有利于在變革性領域取得突破的條件。

在所有這些活動中，領導者必須就創新目標和流程進行清晰、持續的溝通。當務之急是識別并加速最有前途的想法，并淘汰掉其余的想法（其中一些可能完全可行，但并不代表資源能夠得到最佳利用）。公開的承諾和清晰的信息傳遞將在很大程度上確保整個組織知道由誰做了什么決定，為什么做了這個決定，以及這些決定將如何在短期和長期內使組織業務受益。

對于許多公司來說，創新仍將是一系列龐大的活動，充滿活力但不協調。對于許多管理者來說，這仍然是令人沮喪的根源。然而，對于最優秀的管理者來說，創新代表著最令人興奮和最重要的挑戰。通過弄清楚如何將創新作為整體組合目標中的一個集成系統來管理，他們可以利用其能量并使其成為增長的可靠驅動力。